自己悄悄做点别的业务，4.开创团队拿到钱之后。别太死磕一个项目。

两年多时间、公司走过种子、天使、A轮，被深度采访的一个创始人。终于在今年死掉了看来，公司死掉主要是人的问题而非业务问题。尤其是文中总结的判断初创公司CEO能力规范"非常值得守业者和投资人一看！

说出来的话其实与心里想表达的总是差很多，这里我只说心得分享。希望大家能理解我真实表达。这里面很多事情我不方便说案例，因为说进去太容易被猜出来是哪家公司，但我可以保证每条心得面前都是活生生的案例堆出来的这些话主要是说给创业者的当然投早期项目的天使和VC觉的也应该仔细读读，看后我保证会感激我

最终拍板的那个开创人，咱们直接谈本文的重重重重重点—CEO这里的CEO特指最核心。一般也是个人最大股东，俗称老板）

其实就看CEO一个人，其实通篇基本上就这一个话题！因为初创公司行不行。CEO就是企业的天花板。

如果一个团队看上去没啥人才、或者长时间没有牛人加入，1.如果CEO不行就不会有啥好的团队凝聚到一起。CEO一定是有问题（这是对CEO能力判断的第1个方面）如果一个公司团队出问题，也基本可以肯定大部分是CEO问题！

学习能力对CEO来说相当重要。如果一个公司高速生长而CEO基本没有什么改变（包括说话方式、状态、神情甚至着装配饰）那么公司发展就到顶了这是对CEO能力判断的第2个方面）指的学习能力不是指技能，2.除了凝聚人才的能力以外。而是思维，管理的能力。

赞同占了80%并且经常依照你说的改变，3.对业务是否坚定！如果投资人发现在和被投项目CEO交流业务的时候。那你别高兴，说明这个CEO对自己的业务不够坚定执著，虽然他坚定有可能是错的但是只要不坚定就一定胜利不了这是对CEO能力判断的第3个方面）

比如亲自画产品图、亲自写代码等等，4.否过于关注具体业务！如果一个CEO公司到十几人以上了还在亲自带具体业务。那么他真的不适合当CEO最好换个人（这是对CEO能力判断的第4个方面）扎克伯格坚持写代码、乔布斯一直盯设计细节等故事我个人觉得那是扯淡，相信他会时不时的写点代码、看看设计、发表一些意见，但肯定不会有功夫去亲自带这一块儿业务。

能否定好方向，5.有没有收集分析信息的能力！CEO应该考的虑重点是自己这一块儿业务在行业中的方向。除了CEO自己的业务感觉外。还是要看他收集分析行业信息的能力！只有拿到足够多的信息并作出优质的分析，才干更准确的做出判断。如果一个CEO聊到业务时对所在行业的最新资讯、行业大咖、行业的历史沿革、相关公司的进展等等情况表示出不熟悉，这是一个很不好的信号—说明这个CEO有可能对他做的行业并不喜欢，至少显得不负责（这是对CEO能力判断的第5个方面）假设一个CEO正在融资，但他却较频繁的把VC及其对应的老板搞混、时不时记不清见过VC名字、搞不清哪家VC大概投过哪个项目。要么说明他收集信息的能力不强，要么就说明了其实根本没有花精力在做这个事情。同理推导到项目上，这样的CEO可能带领好业务方向吗？

对别的事情无感，6.兼容性及敏感性：一个CEO必需具备对商业上兼容并包的心态和敏感性。很多CEO过于沉溺于一个领域或事情。这不行，这样话他最好去做产品经理。当然不是说让CEO什么都做，但一定要有商业敏感性，自己不要去做，感觉到一定要尽快找能做这个领域的人去做，不要因为你自己无感丧失掉机会，也不能因为你喜好死守一个事情，这样天花板很低！强调一下，这和专注精神不矛盾。

CEO应该做什么：定方向！找人！找钱！服务员工！这个论点和王兴很像，那么。但是真的出于我体会和原创）

1.定方向！

就不知道要找什么样的人才、做什么样的产品，这是第一位的方向性的工作、CEO不定是没人定的总不能指望投资人帮你定方向。把定方向、定目标的事情交给别的合伙人也都是不负责任的方向不定。全公司的人都不知道要有什么样的愿景和目标。总之一句话，方向不定一切混乱！

这是一个什么样的业务，定方向要说清楚两点∶一。愿景和目标是什么；二，现在该怎么做，团队不大的话最好具体到每个人，让他知道在一段时间内怎么做。如果CEO描述不请这两项，就可以下课了这是对CEO能力判断的第6个方面）

2.找人！

CEO还去亲自做具体业务那是CEO失职。找到合适的人并把他放到合适的位置并充分发挥他能力才是CEO要务，初期CEO做做具体业务是应该的如果团队人数到10人以上。如果一个CEO嘴边一直挂着"其实花了很多力气找人，但牛人薪水太高我付不起。BA T开出的价码我没有竞争力。现在行情就是不好找人。等等这样的话，那么这个公司就要想方法换掉这个CEO这是对CEO能力判断的第7个方面）

能否找来人，看来。就取决于两点∶1CEO否有对公司明确而坚定的目标和信心；2CEO找人的时间投入。这两者结合到一定能找来合适的人才。网上一直传的雷军、王兴、李彦宏找牛人的事情我不知道真假，但我身边确实有一些真实案例说明，CEO真的下功夫，没有找不到人才！

3.找钱！

主要是指融资。这个事情没的说，除了能挣钱以外。一定是CEO重要责任。互联网公司的CEO要是做不好这个事情也就没法儿办了

4.服务员工！

要让员工感觉到时不时的有点提升和改变，CEO把员工伺候好了才干给你发明效益。除了涨工资福利外。这个感觉还是挺重要的所以CEO要保证员工尽量有个好一点的办公环境、有些看上去不错的福利、一些吃喝拉撒的事情，尽量的做的位一些，这些事儿指望不了行政人员去思考，只能去执行，说到底还是苦逼的CEO事儿。这一点很多人不重视，其实很重要，但大家一定要注意，这不是教你要仗义、仁慈，比如开掉不合适的人也算是伺候好了他人。要是理解错了别怪我

关于管理员工

只要能达到好的效果就行"管理风格其实是很多管理者逃避责任的托词。说实话，1.布置工作一定要清晰：那种"不论你具体怎么办。这种人我基本可以断定、说这话的时候自己都没想清楚什么算是好的效果"这是对CEO能力判断的第8个方面）举个例子，乔布斯对ipod指示是不能逾越三次就要让用户找到自己想要的歌曲"如果把这句话换成"这个体验不好，需要最极致的用户体验"大家觉得说出哪句话的领导是有水平的

什么算是不好：不认为一定要让每个员工知道公司的最高目标，2.定目标要说清楚做到什么水平算是好。但是至少每个人都应该知道自己手头在做的工作做到什么水平算是好，做成什么样子算是不好（这是对CEO能力判断的第9个方面）一个员工知道自己做的事情是还没有达标的时候，自己都会着急的如果员工们都不知道自己做的事情行不行，那他目标就只是把工作凑合完成而已。

只讲利弊：处置事情一定要成熟一些，3.不讲对错。公说公有理婆说婆有理是社会上永恒不变的真理，所以不要从道理角度去管理员工，而应该从利弊方面去考量。对一个公司而言，一个非常对但是没啥利益的事情绝对不如一个可以获利但不那么公平的事情的

不信哪个领导说眼观真的那么准招来的人个拧个的牛。如果一个公司半年没主动开一个人，4.开人重于招人：谁都不是伯乐。只能说明两点：1管理者眼光太牛逼；2管理者失职。可惜我见到基本都是后者（这是对CEO能力判断的第10个方面）

只要能达到好的效果就行"这样的话吧，5.培养下级还是挺重要的关键时刻一般都是自己培养的人最能扛事儿！所以还是不要随便说"不论你具体怎么办。哪怕你也不太懂，放下身段一起探讨一起生长也可以啊。

惩罚机制才是促进业务发展的有效动力。不要担心一个人因为被惩罚而离职，6.惩罚比奖励更具备抚慰性：奖励只是锦上添花。那只是说明他不适合在这样的竞争环境下生存。

杂谈一下业务

尤其是拿了一些天使或A轮之后，1.用户需求：这个事情很多产品狗、运营狗、战略狗等等提了无数遍了但我觉得还是有必要再提：一定随时提醒自己这个业务到底满足了哪些用户的哪些需求！很多初创团队。就开始得瑟—要扩大用户量、要在媒体曝光、要提升办公室的逼格。然后大家在一片红红火火的自Hi当中迷失掉了等到一轮钱快花完了从沉浸在通过买量获取的众多用户量中走出来的时候，发现其实啥都没有！用户很快流失、商业模式也没建立、团队陷入迷茫、产品看上去也不那么性感了这都是源于忘却了初心，没有一直遵循解决用户需求这个核心原则去发展业务。

如果不擅长数据分析有时确实会适得其反，2.数据不是万能的但也必不可少：互联网公司数据最大的意义是能高效的反馈用户行为。所以对待数据的态度要谨慎。但是基础的数据如留存、DA U线时长等还是很必要的作为判断依据的

3.顺便说一下：业务方向改变的时候大批人离职是正常的没必要挽留。

其实以上列举的各种观点之间都是环环相扣的比方CEO过于关注具体业务，总结一下。就不会有精力去思考方向，也没有精力去找人；CEO没有强的信息收集能力也定不好方向；CEO开人不坚决也会阻碍他招来新人；方向定不好，也找不来合适的人才。大家不要孤立的看单独一个问题，总之一句话，如果公司出问题，就是人的问题，初创公司就是CEO问题，如果想起死回生，要么CEO自己意识问题赶快生长，要么要调整一下管理结构（不必要撤掉或赶走CEO可以考虑从职责结构上调整）让更合适的人上位！

番外篇

没有些杀伐决断、阴谋权术、死不要脸的气质，1.所谓慈不带兵义不掌财。CEO还是挺难带领公司发展壮大的如果要做一个NB公司，缺不了NB人的能指望一个老实单纯的CEO管理一帮NB人精吗？做CEO不要太讲规矩，至少我见过的成点事儿的人，无论是守业者还是职业经理人，都不是按规矩出牌的人。

不要讲什么兄弟情谊！就算你搞山口组古惑仔，2.不要讲究什么兄弟情谊：没有三五年的同甘共苦。没有利益都掰！老板和员工就是光秃秃的利益交换！管理者做的事情，就是保证交换效率高、尽量公平就是

适当鼓励一下内斗反而是有好处的不过也考验CEO手腕儿，3.公司没有内斗是不正常的即便是一个十几人的公司。无能力者慎用。